Ustawienia systemowe w biznesie
Firma jest czymś więcej niż strukturą organizacyjną, zestawem procedur i wynikiem finansowym. Tworzą ją ludzie, ich role, decyzje, wzajemne zależności oraz historia, która wpływa na sposób działania całego przedsiębiorstwa. Kiedy trudności powracają mimo kolejnych zmian, warto spojrzeć na organizację z szerszej perspektywy.
Nowy pracownik obejmuje stanowisko, z którego wcześniej odeszło już kilka osób. Po pewnym czasie sytuacja się powtarza. Firma rozpoczyna kolejne projekty, lecz każdy z nich zatrzymuje się na podobnym etapie. Wspólnicy potrafią rozmawiać o liczbach, ale nie potrafią porozumieć się w sprawie przyszłości przedsiębiorstwa.
Na pierwszy rzut oka są to odrębne problemy.
Jednak czasami łączy je wspólne źródło: niejasne role, pominięte zależności, nierozwiązane napięcia albo sposób funkcjonowania organizacji, którego nie widać w codziennym pośpiechu.
Ustawienia systemowe w biznesie pomagają przyjrzeć się tym zależnościom i zobaczyć firmę z perspektywy szerszej niż pojedyncze stanowisko, dział czy bieżący konflikt.
Firma jako system wzajemnych zależności
Każda organizacja jest systemem.
Tworzą go właściciele, wspólnicy, zarząd, pracownicy, klienci i partnerzy biznesowi. Jego częścią są również cele przedsiębiorstwa, sposób podejmowania decyzji, kultura pracy, historia firmy oraz kierunek, w którym organizacja chce się rozwijać.
W takim systemie decyzja podjęta w jednym miejscu może wpływać na zupełnie inny obszar.
Zmiana właściciela może zmienić sposób funkcjonowania zespołu. Konflikt pomiędzy wspólnikami może osłabiać odpowiedzialność menedżerów. Niejasna relacja pomiędzy zarządem a radą nadzorczą może utrudniać realizację projektów, choć oficjalnie wszyscy deklarują te same cele.
Problem pojawia się wtedy, gdy na sytuację patrzymy wyłącznie przez pryzmat jej najbardziej widocznego objawu.
Pracownik odchodzi, więc zatrudniamy kolejną osobę. Projekt się opóźnia, więc wprowadzamy dodatkowe procedury. Zespół traci motywację, więc organizujemy szkolenie.
Czasami to wystarczy. Czasami jednak trudność wraca, ponieważ jej przyczyna znajduje się w innym miejscu systemu.
Kiedy firma wraca do tych samych problemów
Powtarzalność jest jednym z sygnałów, że warto przyjrzeć się organizacji inaczej.
Może chodzić o stanowisko, na którym nikt nie zostaje dłużej niż kilka miesięcy. O dział, który stale pozostaje w konflikcie z resztą firmy. O wspólników, którzy potrafią uzgodnić strategię, ale nie potrafią wspólnie jej realizować.
Bywa też, że przedsiębiorstwo regularnie dochodzi do określonego poziomu rozwoju, po czym zaczyna tracić dynamikę. Zmienia ofertę, zatrudnia nowych specjalistów, inwestuje w marketing, a mimo to wciąż napotyka podobne trudności.
W takich sytuacjach pytanie: „Kto popełnił błąd?” często nie wystarcza.
Warto zapytać:
Co w sposobie funkcjonowania firmy sprawia, że ten sam problem powraca?
Jakie role i zależności pozostają niejasne?
Które decyzje nadal wpływają na organizację, chociaż nikt już o nich nie rozmawia?
Czy struktura przedsiębiorstwa odpowiada jego obecnemu etapowi rozwoju?
Ustawienia systemowe pomagają uporządkować te pytania oraz przyjrzeć się sytuacji z nowej perspektywy.
Nie każda trudność zaczyna się tam, gdzie ją widać
Wyobraźmy sobie firmę, w której kolejni dyrektorzy operacyjni rezygnują po kilku miesiącach.
Właściciel może dojść do wniosku, że trafia na niewłaściwych kandydatów. Zespół może uważać, że nowe osoby nie rozumieją specyfiki przedsiębiorstwa. Rekruter może zaproponować zmianę wymagań wobec przyszłych pracowników.
Tymczasem rzeczywisty problem może polegać na tym, że stanowisko formalnie wiąże się z dużą odpowiedzialnością, ale nie daje uprawnień do podejmowania decyzji. Właściciel oczekuje samodzielności, a jednocześnie nadal ingeruje w każdy istotny obszar działania.
W takiej sytuacji kolejna rekrutacja nie musi rozwiązać problemu.
Zmiany może wymagać sposób podziału odpowiedzialności, granice wpływu oraz relacja pomiędzy właścicielem a osobą zarządzającą.
Podobne zależności występują w wielu organizacjach. Ustawienie systemowe pomaga je zobaczyć, nazwać i skonfrontować z rzeczywistością firmy.
Czym są ustawienia systemowe w biznesie?
Ustawienia systemowe w biznesie są metodą pracy z relacjami, rolami i wzajemnymi zależnościami w organizacji.
Ich celem jest stworzenie obrazu sytuacji, który pozwala zobaczyć, jak poszczególne elementy firmy odnoszą się do siebie oraz gdzie mogą pojawiać się napięcia, niejasności lub sprzeczne oczekiwania.
Elementami ustawienia mogą być między innymi właściciele, wspólnicy, zarząd, pracownicy, klienci, produkt, projekt, kierunek rozwoju przedsiębiorstwa albo ważna decyzja.
W zależności od charakteru spotkania wykorzystuję rozmowę, rozmieszczenie symboli w przestrzeni, pracę z kartami lub udział osób reprezentujących określone role i obszary organizacji.
Takie przedstawienie sytuacji pozwala spojrzeć na firmę inaczej niż podczas standardowej rozmowy przy biurku.
Kiedy relacje zostają pokazane w przestrzeni, łatwiej zauważyć, które obszary są przeciążone, które pozostają pominięte i gdzie odpowiedzialność nie odpowiada rzeczywistym możliwościom działania.
Ustawienie nie zastępuje faktów, dokumentów ani analizy biznesowej. Jest sposobem porządkowania obserwacji i formułowania pytań, które następnie należy odnieść do konkretnej sytuacji przedsiębiorstwa.
Miejsce, odpowiedzialność i wzajemność
W pracy systemowej zwracam uwagę na kilka obszarów, które często wpływają na funkcjonowanie organizacji.
Pierwszym z nich jest miejsce w strukturze.
Pracownicy, liderzy i właściciele powinni wiedzieć, jaką pełnią funkcję oraz z jaką odpowiedzialnością i zakresem decyzji ta funkcja się wiąże.
Trudności pojawiają się wtedy, gdy formalna struktura nie odpowiada rzeczywistemu układowi wpływów. Przykładowo menedżer odpowiada za wynik zespołu, ale wszystkie istotne decyzje podejmuje ktoś inny. Albo wspólnik formalnie wycofał się z zarządzania, lecz nadal wpływa na codzienne działania pracowników.
Drugim obszarem jest uznanie wkładu poszczególnych osób.
Firma ma swoją historię. Tworzyli ją założyciele, wspólnicy, pracownicy i osoby, które w różnych momentach brały odpowiedzialność za jej rozwój.
Jeśli istotny wkład zostaje pominięty albo historia przedsiębiorstwa jest przedstawiana tak, jakby rozpoczęła się dopiero od obecnego zarządu, może to wpływać na zaufanie i relacje wewnątrz organizacji.
Trzecim obszarem jest wzajemność.
Pracownicy, właściciele i współpracownicy mają określone oczekiwania dotyczące wynagrodzenia, uznania, wpływu oraz odpowiedzialności. Kiedy jedna ze stron stale daje więcej, niż otrzymuje, albo otrzymuje znacznie więcej, niż wnosi, pojawiają się napięcia.
Nie traktuję tych zależności jak sztywnych zasad, które mają obowiązywać w każdej firmie identycznie. Są one punktami wyjścia do rozmowy o tym, co w danej organizacji wymaga uporządkowania.
Konflikty pomiędzy wspólnikami
Wspólnicy często rozpoczynają działalność z poczuciem wspólnego celu.
Z czasem firma się rozwija, zmieniają się potrzeby, zakres odpowiedzialności i oczekiwania dotyczące przyszłości. To, co na początku było oczywiste, przestaje być jednoznaczne.
Jedna osoba chce inwestować i rozwijać przedsiębiorstwo. Druga potrzebuje większej stabilności. Jeden wspólnik angażuje się w codzienną pracę, drugi pozostaje bardziej zainteresowany wynikami finansowymi. Czasami formalny podział udziałów przestaje odpowiadać rzeczywistemu zaangażowaniu.
Jeżeli takie różnice nie zostaną nazwane, mogą wpływać na cały zespół.
Pracownicy zaczynają orientować się, do kogo warto zwrócić się z określoną sprawą. Decyzje podjęte przez jednego właściciela są podważane przez drugiego. W organizacji pojawiają się nieformalne podziały i sprzeczne komunikaty.
Praca systemowa pomaga przyjrzeć się temu, jak wspólnicy rozumieją własną rolę, jakie mają oczekiwania i w którym miejscu ich współpraca wymaga ponownego uporządkowania.
Nie chodzi o ustalenie, kto ma rację. Chodzi o zrozumienie, czy dotychczasowy sposób współpracy nadal odpowiada obecnym potrzebom firmy i jej właścicieli.
Kiedy firma rozwija się szybciej niż jej struktura
W wielu przedsiębiorstwach sukces zaczyna się od zaangażowania kilku osób, które dobrze się znają i działają szybko.
Na początku nie trzeba szczegółowo określać odpowiedzialności. Decyzje zapadają podczas rozmowy. Właściciel wie, co dzieje się w każdym obszarze. Pracownicy intuicyjnie rozumieją swoje zadania.
Kiedy organizacja rośnie, taki model przestaje wystarczać.
Pojawiają się nowe stanowiska, działy, menedżerowie i procesy. Firma potrzebuje delegowania odpowiedzialności, jasnych zasad oraz nowych sposobów podejmowania decyzji.
Jeśli struktura nie nadąża za rozwojem, przedsiębiorstwo zaczyna tracić sprawność.
Właściciel jest przeciążony, menedżżerowie nie mają wystarczającej samodzielności, a pracownicy otrzymują sprzeczne polecenia.
Ustawienie systemowe może pomóc zobaczyć, gdzie firma nadal funkcjonuje według dawnych zasad i które role wymagają uporządkowania, aby organizacja mogła przejść do kolejnego etapu rozwoju.
Zmiana właściciela, połączenie firm i reorganizacja
Zmiany organizacyjne dotyczą nie tylko procedur, struktur i dokumentów.
Dotyczą również ludzi, którzy próbują odnaleźć się w nowych rolach.
Połączenie dwóch przedsiębiorstw może ujawnić odmienne sposoby zarządzania i różne kultury pracy. Zmiana właściciela może wywołać pytania o bezpieczeństwo, lojalność i przyszłość pracowników. Reorganizacja może sprawić, że dotychczasowe relacje przestają odpowiadać nowej strukturze.
Niekiedy firma formalnie wprowadza zmianę, ale w codziennym działaniu nadal funkcjonuje według wcześniejszych zasad.
Pracownicy zwracają się do dawnego przełożonego. Nowy lider odpowiada za obszar, w którym nie ma jeszcze autorytetu. Poprzedni właściciel pozostaje obecny w decyzjach, choć oficjalnie przekazał odpowiedzialność następcy.
Takie sytuacje wymagają czegoś więcej niż aktualizacji schematu organizacyjnego.
Praca systemowa pozwala przyjrzeć się temu, kto faktycznie podejmuje decyzje, kto nadal posiada wpływ i jakie relacje wymagają uporządkowania, aby zmiana mogła rzeczywiście zostać wdrożona.
Firma rodzinna i sukcesja
W przedsiębiorstwie rodzinnym spotykają się dwa porządki: rodzinny i biznesowy.
Ojciec może być jednocześnie właścicielem firmy i przełożonym. Córka może pełnić funkcję menedżerki, a jednocześnie nadal być postrzegana przede wszystkim jako dziecko założyciela. Rodzeństwo może wspólnie pracować w przedsiębiorstwie, ale inaczej rozumieć odpowiedzialność, sprawiedliwość i własne miejsce w organizacji.
Trudność pojawia się wtedy, gdy kwestie rodzinne zaczynają zastępować kryteria biznesowe albo gdy decyzje biznesowe wpływają na relacje rodzinne w sposób, którego nikt nie chce nazwać.
Sukcesja jest szczególnie wymagającym momentem.
Dla założyciela może oznaczać konieczność oddania wpływu i odpowiedź na pytanie o własną przyszłość. Dla następcy może wiązać się z potrzebą uzyskania samodzielności i rzeczywistego prawa do podejmowania decyzji.
Ustawienia systemowe pomagają zobaczyć, które role należą do rodziny, a które do firmy, oraz gdzie te dwa obszary zaczynają się ze sobą mieszać.
Dzięki temu łatwiej rozmawiać o odpowiedzialności, granicach wpływu i sposobie przekazywania przedsiębiorstwa kolejnemu pokoleniu.
Jak wygląda spotkanie?
Pracę rozpoczynam od rozmowy o sytuacji firmy i celu spotkania.
Interesuje mnie, z jakim problemem przychodzisz, od kiedy występuje, kogo dotyczy oraz jakie działania zostały już podjęte.
Następnie określamy, które elementy organizacji są istotne dla danego zagadnienia. W jednym przypadku będą to wspólnicy i zarząd. W innym – konkretny dział, projekt, klienci lub kierunek rozwoju firmy.
Kolejnym etapem jest przedstawienie tych elementów w sposób umożliwiający przyjrzenie się ich wzajemnym relacjom.
W pracy indywidualnej możemy wykorzystać karty, symbole lub odpowiednie rozmieszczenie poszczególnych obszarów w przestrzeni. Podczas spotkania zespołowego uczestnicy mogą reprezentować określone role lub elementy organizacji.
Wspólnie obserwujemy, co staje się widoczne: gdzie pojawia się napięcie, które role pozostają niejasne i jakie zależności wymagają rozmowy.
Na końcu odnosimy wnioski do rzeczywistości firmy.
Zastanawiamy się, które obserwacje warto sprawdzić, jakie rozmowy należy przeprowadzić i jakie decyzje organizacyjne mogą pomóc uporządkować sytuację.
Praca indywidualna czy z zespołem?
Nie każda sytuacja wymaga udziału całej organizacji.
W wielu przypadkach wystarczy spotkanie z właścicielem firmy, liderem lub członkiem zarządu. Praca indywidualna pozwala spokojnie przyjrzeć się problemowi, uporządkować własną perspektywę i przygotować się do dalszych decyzji.
Z kolei udział zespołu może być pomocny wtedy, gdy trudność dotyczy relacji pomiędzy konkretnymi osobami, współpracy działów albo zmiany wpływającej na większą część organizacji.
Forma pracy zależy od charakteru sprawy, gotowości uczestników oraz zakresu odpowiedzialności osób zaangażowanych.
Szczególną uwagę zwracam na poufność, dobrowolność uczestnictwa i odpowiednie granice. Celem spotkania nie jest zmuszanie pracowników do ujawniania prywatnych spraw ani publiczne ocenianie poszczególnych osób.
Ustawienia systemowe a decyzje biznesowe
Traktuję ustawienia systemowe jako narzędzie wspierające refleksję, rozmowę i poszukiwanie rozwiązań.
Nie są wyrocznią. Nie służą przewidywaniu przyszłości ani zastępowaniu analizy finansowej, prawnej czy organizacyjnej.
Jeżeli przedsiębiorstwo rozważa sprzedaż, inwestycję, zmianę właścicielską albo reorganizację, nadal potrzebuje odpowiednich danych, dokumentów i specjalistycznego doradztwa.
Ustawienie może natomiast pomóc zobaczyć, jakie obawy, relacje lub niejasne role utrudniają podjęcie decyzji i jej późniejsze wdrożenie.
Podobnie w sytuacji konfliktu praca systemowa nie zastępuje obowiązujących procedur, odpowiedzialności pracodawcy ani profesjonalnego wsparcia prawnego.
Jej wartość polega na poszerzeniu perspektywy i uporządkowaniu pytań, których wcześniej nikt nie zadawał.
Kiedy warto rozważyć ustawienie systemowe?
Warto spotkać się, gdy:
- firma wraca do tych samych trudności mimo zmiany pracowników lub procedur;
- kolejne osoby odchodzą z określonego stanowiska;
- wspólnicy mają odmienne oczekiwania dotyczące przyszłości przedsiębiorstwa;
- pomiędzy właścicielem, zarządem i menedżerami brakuje jasnego podziału odpowiedzialności;
- projekt zatrzymuje się, mimo że formalnie posiada potrzebne zasoby;
- pracownicy otrzymują sprzeczne polecenia albo nie wiedzą, kto podejmuje decyzje;
- organizacja rozwija się szybciej niż jej struktura;
- firma przygotowuje się do sukcesji, sprzedaży lub zmiany właścicielskiej;
- połączenie przedsiębiorstw wywołało napięcia pomiędzy zespołami;
- ważna osoba odeszła z firmy, a organizacja nie odzyskała wcześniejszej stabilności;
- relacje rodzinne zaczynają utrudniać zarządzanie przedsiębiorstwem;
- dostępne dane pokazują skutki problemu, ale nie tłumaczą jego powtarzalności.
Nie zawsze potrzeba kolejnej procedury albo następnej zmiany personalnej.
Czasami najpierw warto zobaczyć, jak naprawdę funkcjonuje cały układ.
Porozmawiajmy o Twojej firmie
Jeżeli masz poczucie, że w organizacji dzieje się coś, czego nie wyjaśniają standardowe analizy, zapraszam do rozmowy.
Wspólnie przyjrzymy się temu, jakie osoby, role i decyzje tworzą sytuację, z którą się mierzysz. Poszukamy zależności, które mogą pozostawać niezauważone, oraz sprawdzimy, co wymaga uporządkowania.
Czasami rozwiązanie nie polega na tym, żeby zrobić więcej. Polega na tym, żeby zobaczyć firmę z perspektywy, której wcześniej nikt nie brał pod uwagę.
Artur Głowacki
Pomagam znaleźć rozwiązanie tam, gdzie człowiek przestał je widzieć.
