Relacje i komunikacja w zespole

Firma może zatrudniać kompetentnych ludzi, mieć jasno określone cele i dobrą strategię, a mimo to nie osiągać wyników odpowiadających jej możliwościom. Często problem nie leży w braku wiedzy, lecz w tym, co dzieje się pomiędzy ludźmi.

Zespół nie staje się zespołem tylko dlatego, że jego członkowie pracują w tym samym miejscu, uczestniczą w tych samych spotkaniach i realizują wspólny projekt.

O jakości współpracy decyduje sposób komunikowania się, poziom zaufania, jasność ról oraz gotowość do brania odpowiedzialności. Ważne jest również to, czy ludzie potrafią rozmawiać o trudnościach, zanim niewielkie nieporozumienia przerodzą się w trwałe konflikty.

Problemy komunikacyjne rzadko dotyczą wyłącznie niewłaściwie dobranych słów. Często za nimi stoją niewypowiedziane oczekiwania, wcześniejsze doświadczenia, niejasny podział odpowiedzialności albo decyzje, których znaczenia nigdy wspólnie nie omówiono.

Pomagam zobaczyć, co naprawdę dzieje się w zespole, oraz odnaleźć miejsce, w którym współpraca przestała działać.

Kiedy doświadczeni ludzie nie potrafią ze sobą współpracować

W firmie mogą pracować osoby posiadające wysokie kwalifikacje i wieloletnie doświadczenie, a mimo to codzienna współpraca staje się źródłem napięcia.

Spotkania trwają długo, ale nie kończą się konkretnymi ustaleniami. Ważne informacje docierają z opóźnieniem albo zatrzymują się pomiędzy poszczególnymi szczeblami organizacji. Pracownicy unikają podejmowania decyzji, ponieważ nie wiedzą, gdzie kończy się ich odpowiedzialność.

Z czasem pojawiają się wzajemne pretensje:

„Nikt mnie o tym nie poinformował”.

„To nie należy do moich obowiązków”.

„Znowu muszę zrobić wszystko sam”.

„Zarząd nie rozumie, jak naprawdę wygląda nasza praca”.

„Pracownicy nie chcą brać odpowiedzialności”.

Każde z tych zdań może opisywać część prawdy. Jednak dopóki uczestnicy patrzą na sytuację wyłącznie z własnej perspektywy, trudno im zobaczyć cały mechanizm.

Wówczas zamiast współpracy pojawia się obrona własnej pozycji. Zamiast szukania rozwiązania – próba udowodnienia, kto ma rację. Zamiast odpowiedzialności – szukanie osoby, którą można obarczyć winą.

Objawy problemu i jego rzeczywiste źródło

To, co widoczne, nie zawsze jest przyczyną trudności.

Powtarzające się konflikty mogą sprawiać wrażenie różnicy charakterów, podczas gdy ich rzeczywistym źródłem jest niejasny podział kompetencji. Brak zaangażowania pracowników może zostać uznany za lenistwo, choć w rzeczywistości ludzie przestali wierzyć, że ich zdanie ma znaczenie.

Lider może być przekonany, że jasno komunikuje oczekiwania, a zespół może odbierać te same wypowiedzi jako zmienne, niepełne lub sprzeczne. Pracownicy mogą oczekiwać większej samodzielności, ale jednocześnie unikać odpowiedzialności, gdy pojawia się ryzyko popełnienia błędu.

Dlatego przyglądam się nie tylko temu, co ludzie mówią, ale także temu:

czego nie mówią;
jak podejmowane są decyzje;
kto rzeczywiście ma wpływ;
czy role i odpowiedzialność są zrozumiałe;
jak zespół reaguje na błędy;
czy można otwarcie wyrażać odmienne zdanie;
jakie konflikty powracają mimo podejmowanych prób rozwiązania;
co dzieje się z informacją podczas jej przekazywania między ludźmi i działami.

Dopiero takie spojrzenie pozwala odróżnić objawy od rzeczywistego źródła problemu.

Niewypowiedziane sprawy nie znikają

W wielu zespołach funkcjonują tematy, o których wszyscy wiedzą, ale nikt nie chce mówić otwarcie.

Może chodzić o decyzję przełożonego, która została odebrana jako niesprawiedliwa. O awans, którego zasad nikt nie rozumie. O konflikt dwóch osób mających duży wpływ na pozostałych pracowników. O odejście cenionego członka zespołu albo zmianę, której sensu nigdy odpowiednio nie wyjaśniono.

Początkowo ludzie próbują pracować tak, jakby nic się nie wydarzyło. Z czasem niewypowiedziane napięcie zaczyna jednak wpływać na atmosferę, przepływ informacji i gotowość do współpracy.

Pracownicy stają się ostrożniejsi. Zaczynają unikać szczerych rozmów, tworzą nieformalne grupy, przekazują sobie informacje poza oficjalnymi spotkaniami albo wycofują się do wykonywania wyłącznie niezbędnych obowiązków.

Niewypowiedziana sprawa nie musi być codziennie przywoływana, aby nadal oddziaływała na cały zespół.

Czasami dopiero jej spokojne nazwanie pozwala ludziom zrozumieć, dlaczego współpraca od pewnego momentu stała się tak trudna.

Kiedy rywalizacja zastępuje współpracę

Zdrowa rywalizacja może mobilizować do rozwoju. Problem zaczyna się wtedy, gdy sukces jednej osoby lub jednego działu jest możliwy tylko kosztem pozostałych.

Sprzedaż obwinia produkcję. Produkcja zarzuca sprzedaży składanie nierealnych obietnic. Pracownicy operacyjni uważają, że zarząd nie rozumie codziennych problemów, a zarząd ma poczucie, że zespół nie dostrzega szerszej perspektywy.

Każdy dział zaczyna chronić własne interesy, dane i pozycję. Informacje stają się narzędziem wpływu, a nie wspólnym zasobem organizacji.

W takiej sytuacji poszczególne osoby mogą działać racjonalnie z punktu widzenia własnego stanowiska, ale cała firma ponosi koszty ich rywalizacji.

Pomagam uczestnikom zobaczyć nie tylko własne zadania, lecz także wpływ ich decyzji na pracę innych osób. Nie chodzi o rezygnację z własnych potrzeb. Chodzi o zrozumienie, że wspólny cel wymaga uwzględnienia zależności pomiędzy ludźmi i działami.

Lider pomiędzy oczekiwaniami firmy a potrzebami zespołu

Lider zajmuje szczególne miejsce w organizacji. Z jednej strony odpowiada za realizację celów, wyniki i decyzje zarządu. Z drugiej – pracuje z ludźmi, którzy mają własne potrzeby, obawy i oczekiwania.

Może mieć poczucie, że zespół go nie słucha, podważa jego decyzje albo unika odpowiedzialności. Pracownicy mogą natomiast uważać, że ich przełożony nie bierze pod uwagę ich zdania, przekazuje sprzeczne komunikaty albo reaguje dopiero wtedy, gdy pojawia się problem.

Niekiedy lider, chcąc uniknąć konfliktu, zbyt długo odkłada trudną rozmowę. Innym razem próbuje odzyskać kontrolę poprzez jeszcze większą liczbę poleceń, raportów i procedur. W obu przypadkach napięcie może narastać.

Wspieram liderów w przyglądaniu się własnemu sposobowi komunikacji i wpływowi, jaki wywierają na zespół. Pomagam im określać oczekiwania, prowadzić trudne rozmowy, wyznaczać granice oraz budować odpowiedzialność bez konieczności kontrolowania każdego działania.

Dobry lider nie musi mieć wszystkich odpowiedzi. Powinien jednak tworzyć warunki, w których ludzie wiedzą, dokąd zmierzają, czego się od nich oczekuje i za co odpowiadają.

Zaufanie nie oznacza braku kontroli

W organizacjach często mówi się o potrzebie budowania zaufania. Samo wezwanie do większego zaufania nie rozwiązuje jednak problemu.

Zaufanie nie powstaje podczas jednego spotkania integracyjnego. Buduje się je poprzez codzienne doświadczenia: dotrzymywanie ustaleń, jasne zasady, przewidywalność decyzji i możliwość otwartego mówienia o trudnościach.

Pracownik potrzebuje wiedzieć, że może poinformować o błędzie, zanim jego konsekwencje staną się poważne. Lider powinien mieć pewność, że przekazana odpowiedzialność zostanie rzeczywiście podjęta. Członkowie zespołu muszą natomiast widzieć, że ustalenia dotyczą wszystkich, niezależnie od stanowiska czy osobistych relacji.

Zaufanie nie wyklucza kontroli. Dobrze określone zasady, odpowiedzialność i sposób weryfikowania efektów mogą wręcz zwiększać poczucie bezpieczeństwa.

Problem pojawia się wtedy, gdy kontrola zastępuje relację albo gdy hasło „zaufanie” służy unikaniu jasnych ustaleń.

Jak pracuję z zespołem?

Zaczynam od poznania sytuacji oraz perspektywy osób, które są w nią zaangażowane.

Nie zakładam z góry, że problemem jest brak komunikacji, konflikt charakterów czy niewłaściwe przywództwo. Najpierw staram się zrozumieć, kiedy trudność się pojawiła, w jakich sytuacjach jest szczególnie widoczna oraz jakie próby rozwiązania zostały już podjęte.

W zależności od potrzeb prowadzę:

indywidualne spotkania z właścicielem firmy, liderem lub członkami zespołu;
moderowane rozmowy pomiędzy osobami pozostającymi w konflikcie;
spotkania zespołowe;
warsztaty dotyczące komunikacji, odpowiedzialności i współpracy;
pracę systemową, pomagającą zobaczyć role oraz zależności w organizacji;
dłuższe procesy wspierające zespół w przejściu przez zmianę.

Przyglądam się powtarzającym się sposobom działania. Pomagam uczestnikom zauważyć, w jaki sposób ich komunikaty są odbierane przez innych oraz dlaczego nawet dobre intencje mogą prowadzić do nieporozumień.

Wspólnie nazywamy oczekiwania, porządkujemy role i ustalamy, co powinno zmienić się w codziennej współpracy.

Nie chodzi o to, aby podczas spotkania wszyscy zgodzili się ze sobą we wszystkim. Różnice zdań są naturalne i mogą być wartościowe. Ważne jest, aby można było o nich rozmawiać bez niszczenia relacji i bez zatrzymywania pracy całego zespołu.

Nie szukam winnych

Kiedy w zespole pojawia się konflikt, naturalnym odruchem bywa szukanie osoby odpowiedzialnej za problem.

Lider obwinia pracowników. Pracownicy wskazują lidera. Jeden dział uważa, że źródłem trudności jest inny dział. Każda strona przedstawia argumenty potwierdzające własną wersję wydarzeń.

Skupienie się wyłącznie na winie może jednak pogłębić podział.

Dlatego nie zaczynam od pytania: „Kto zawinił?”

Pytam raczej:

„Co wydarzyło się pomiędzy ludźmi?”

„W którym miejscu współpraca przestała działać?”

„Co sprawia, że ten sam problem ciągle powraca?”

„Za co każda ze stron może wziąć odpowiedzialność?”

Takie podejście nie oznacza pomijania błędów ani rezygnacji z konsekwencji. Pozwala jednak oddzielić odpowiedzialność od oskarżenia i skierować uwagę zespołu na zmianę tego, co nie działa.

Od rozmowy do konkretnych ustaleń

Dobra rozmowa może przynieść ulgę, ale w biznesie potrzebne są również konkretne działania.

Dlatego celem współpracy jest nie tylko nazwanie emocji i wzajemnych oczekiwań. Ważne jest przełożenie wniosków na codzienny sposób funkcjonowania zespołu.

Rezultatem pracy mogą być:

bardziej przejrzysty podział ról i odpowiedzialności;
jasne zasady podejmowania decyzji;
usprawnienie przepływu informacji;
określenie sposobu reagowania na błędy i konflikty;
zmiana przebiegu spotkań zespołowych;
poprawa komunikacji pomiędzy liderem a pracownikami;
odbudowanie współpracy pomiędzy działami;
ustalenie, kto, za co i w jakim terminie odpowiada.

Zmiana jest trwała wtedy, gdy staje się częścią codziennej pracy, a nie tylko dobrym wspomnieniem po warsztacie.

Kiedy warto się spotkać?

Warto rozważyć współpracę, kiedy:

konflikty w zespole powracają mimo kolejnych rozmów;
spotkania nie prowadzą do decyzji i konkretnych ustaleń;
ważne informacje nie docierają do właściwych osób;
pracownicy unikają odpowiedzialności lub przerzucają ją na innych;
lider ma poczucie, że zespół go nie słucha;
pracownicy czują, że ich zdanie nie jest brane pod uwagę;
pomiędzy działami pojawiła się rywalizacja;
spadło zaangażowanie, choć trudno wskazać jednoznaczną przyczynę;
w zespole brakuje zaufania i otwartej rozmowy;
organizacja przechodzi zmianę, która wywołuje niepewność;
jedna niewypowiedziana sprawa zaczyna wpływać na całą firmę;
doświadczeni i kompetentni ludzie nie potrafią wykorzystać swojego potencjału we wspólnym działaniu.

Nie trzeba czekać, aż konflikt stanie się otwarty, a cenni pracownicy zaczną odchodzić. Wcześniejsze rozpoznanie napięcia daje większą możliwość uporządkowania sytuacji i odbudowania współpracy.

Porozmawiajmy o sytuacji w Twoim zespole

Jeżeli widzisz, że ludzie w Twojej firmie mają wiedzę i możliwości, ale nie potrafią skutecznie współpracować, zapraszam do rozmowy.

Możemy przyjrzeć się temu, co wydarzyło się w zespole, czego nie udało się dotąd nazwać oraz jakie zmiany mogą poprawić codzienną komunikację.

Nie szukam osoby, którą można obarczyć winą. Szukam miejsca, w którym relacja przestała działać – i rozwiązania, które pozwoli ludziom ponownie działać razem.

Artur Głowacki

Pomagam znaleźć rozwiązanie tam, gdzie człowiek przestał je widzieć.