Sukcesja

Zmiana, kryzys i sukcesja

W życiu każdej firmy przychodzi moment, w którym dotychczasowe sposoby działania przestają wystarczać. Czasami jest to naturalny etap rozwoju. Czasami konsekwencja konfliktu, odejścia kluczowej osoby albo decyzji o przekazaniu przedsiębiorstwa następnemu pokoleniu. W każdym przypadku zmiana dotyczy nie tylko firmy, ale również ludzi, którzy ją tworzą.

Organizacja może mieć dobry produkt, ugruntowaną pozycję i wieloletnie doświadczenie, a mimo to znaleźć się w sytuacji, której nie rozwiązują kolejne narady, procedury ani analizy finansowe.

Wspólnicy przestają się porozumiewać. Założyciel firmy rozważa przekazanie odpowiedzialności dzieciom, ale nie potrafi oddać kontroli. Menedżer odchodzi, a wraz z nim znika wiedza, na której opierało się funkcjonowanie całego działu.

Pojawiają się pytania, które trudno zadać podczas spotkania zarządu:

Co dalej z firmą?

Kto naprawdę jest gotowy przejąć odpowiedzialność?

Jak przeprowadzić zmianę, nie niszcząc relacji?

Czy obecny kryzys oznacza koniec pewnego etapu, czy początek nowego?

Pomagam spojrzeć na te sytuacje szerzej: uwzględnić interes przedsiębiorstwa, potrzeby ludzi oraz konsekwencje decyzji dla właścicieli, zespołu i rodziny.

Kiedy dotychczasowy sposób działania przestaje wystarczać

Przez wiele lat firma może rozwijać się dzięki jednemu modelowi zarządzania.

Założyciel podejmuje najważniejsze decyzje. Wspólnicy intuicyjnie dzielą obowiązki. Pracownicy wiedzą, do kogo zwrócić się z problemem. Organizacja funkcjonuje sprawnie, ponieważ wszyscy znają swoje miejsce.

Z czasem jednak zmieniają się warunki rynkowe, potrzeby klientów, struktura przedsiębiorstwa i oczekiwania osób zaangażowanych.

Firma zaczyna potrzebować nowych kompetencji, innego podziału odpowiedzialności albo większej samodzielności liderów.

To, co wcześniej było źródłem sukcesu, może stać się ograniczeniem.

Właściciel, który przez lata kontrolował każdy szczegół, przestaje być w stanie nadzorować wszystkie obszary działalności. Wspólnicy, którzy zaczynali z podobną wizją, inaczej wyobrażają sobie przyszłość przedsiębiorstwa. Dzieci założyciela dorastają, zdobywają doświadczenie i chcą współdecydować, lecz nie otrzymują rzeczywistej przestrzeni do działania.

Zmiana zaczyna się wtedy, gdy organizacja dostrzega, że wcześniejsze rozwiązania nie odpowiadają już obecnej sytuacji.

Kryzys nie zawsze pojawia się nagle

Wiele kryzysów rozwija się stopniowo.

Początkowo pojawiają się drobne sygnały: powtarzające się nieporozumienia, opóźnienia w podejmowaniu decyzji, napięcia pomiędzy wspólnikami albo rosnące zmęczenie właściciela.

Zespół zaczyna działać mniej sprawnie. Kluczowe osoby ograniczają zaangażowanie. Pojawiają się informacje, których nikt nie chce przekazać przełożonym. Problemy odkłada się na później, ponieważ codzienne obowiązki wydają się ważniejsze.

Przez pewien czas firma nadal funkcjonuje.

Dopiero odejście ważnego pracownika, konflikt właścicielski, utrata klienta albo pogorszenie sytuacji finansowej ujawnia, jak wiele trudności pozostawało nierozwiązanych.

W takich okolicznościach łatwo skupić się wyłącznie na najnowszym wydarzeniu.

Jednak przyczyna kryzysu często znajduje się głębiej: w sposobie zarządzania, niejasnych rolach, odkładanych rozmowach albo decyzjach, których przez długi czas nikt nie chciał podjąć.

Pomagam przyjrzeć się temu, co doprowadziło do obecnej sytuacji, oraz określić, które obszary wymagają uporządkowania w pierwszej kolejności.

Kiedy właściciel pozostaje sam z odpowiedzialnością

W sytuacji kryzysowej uwaga wszystkich często koncentruje się na właścicielu lub osobie zarządzającej.

Pracownicy oczekują decyzji. Wspólnicy chcą poznać plan działania. Rodzina pyta, co wydarzy się dalej. Klienci potrzebują zapewnienia, że firma nadal będzie realizować swoje zobowiązania.

Osoba odpowiedzialna za przedsiębiorstwo może czuć, że nie ma prawa do wahania.

Tymczasem im większe napięcie, tym trudniej zachować dystans i spokojnie ocenić dostępne możliwości.

Czasami najważniejsze staje się stworzenie przestrzeni, w której można nazwać obawy, uporządkować sytuację i oddzielić fakty od przypuszczeń.

Podczas spotkań pomagam przyjrzeć się temu, jakie decyzje rzeczywiście wymagają natychmiastowego działania, które sprawy można uporządkować stopniowo i jakie wsparcie warto włączyć do procesu.

Nie podejmuję decyzji za właściciela.

Pomagam mu odzyskać perspektywę potrzebną do świadomego działania.

Konflikt wspólników może zatrzymać całą organizację

Kiedy przedsiębiorstwo zakłada kilka osób, początkowo łączy je wspólny cel.

Z czasem mogą pojawić się różnice dotyczące podziału odpowiedzialności, sposobu inwestowania pieniędzy, tempa rozwoju czy przyszłości firmy.

Jeden wspólnik chce dalej rozwijać przedsiębiorstwo. Drugi myśli o ograniczeniu zaangażowania. Jedna osoba odpowiada za codzienną pracę, podczas gdy druga oczekuje podobnego wpływu na decyzje, mimo że uczestniczy w działalności w mniejszym zakresie.

Jeśli te różnice pozostają niewypowiedziane, napięcie zaczyna przenikać do całej organizacji.

Pracownicy otrzymują sprzeczne polecenia. Menedżerowie nie wiedzą, czyje decyzje są wiążące. Zespół zaczyna dzielić się na osoby bliższe jednemu lub drugiemu wspólnikowi.

Firma traci zdolność do sprawnego działania, chociaż formalnie nadal funkcjonuje.

Wspieram właścicieli w porządkowaniu relacji, nazywaniu oczekiwań i określaniu, czy możliwe jest wypracowanie nowego sposobu współpracy.

Czasami rozwiązaniem jest doprecyzowanie odpowiedzialności. Innym razem potrzebna jest decyzja dotycząca zmiany zakresu wpływu, reorganizacji albo zakończenia dotychczasowej formy współpracy.

Najważniejsze jest to, aby decyzje były podejmowane świadomie, a nie wyłącznie pod wpływem narastającego konfliktu.

Odejście kluczowej osoby

W niektórych firmach jedna osoba przez lata odpowiada za obszar, którego nikt inny naprawdę nie zna.

Może być to dyrektor zarządzający, główny handlowiec, wieloletni menedżer albo pracownik posiadający szczególną wiedzę o klientach, procesach i historii przedsiębiorstwa.

Dopóki pozostaje na swoim miejscu, organizacja nie zauważa, jak bardzo jest od niej zależna.

Dopiero jej odejście ujawnia, że odpowiedzialność nie została odpowiednio podzielona, wiedza nie została przekazana, a część decyzji opierała się na relacjach, których nikt wcześniej nie uporządkował.

W takiej sytuacji nie wystarczy zatrudnić nowej osoby na to samo stanowisko.

Potrzebne może być przyjrzenie się całej strukturze: zakresowi obowiązków, sposobowi komunikacji, odpowiedzialności pozostałych pracowników oraz rzeczywistym potrzebom zespołu.

Pomagam zrozumieć, jakie miejsce zajmowała odchodząca osoba i co musi się zmienić, aby firma mogła funkcjonować bez opierania kluczowych procesów na jednym człowieku.

Reorganizacja i opór przed zmianą

Zmiana struktury firmy często wydaje się uzasadniona z perspektywy zarządu.

Nowy podział działów ma usprawnić pracę. Wprowadzenie menedżera ma odciążyć właściciela. Połączenie zespołów ma ograniczyć powielanie obowiązków.

A jednak pracownicy reagują niechęcią, wycofaniem albo otwartym sprzeciwem.

Opór przed zmianą nie zawsze oznacza brak zaangażowania.

Czasami ludzie nie wiedzą, jak nowa sytuacja wpłynie na ich stanowisko, zakres obowiązków czy poczucie bezpieczeństwa. Innym razem mają doświadczenie wcześniejszych reorganizacji, które nie zostały przeprowadzone konsekwentnie.

Zdarza się również, że zmiana formalnie została ogłoszona, ale osoby zarządzające nadal działają według wcześniejszych zasad.

Pracownik otrzymuje nowego przełożonego, lecz dawny lider nadal wydaje polecenia. Menedżer odpowiada za wynik, ale właściciel podejmuje decyzje bez jego udziału. Zespół słyszy o samodzielności, a jednocześnie każda inicjatywa wymaga dodatkowej zgody.

Pomagam uczestnikom procesu zrozumieć, czego dotyczy zmiana, jakie role powinny zostać uporządkowane oraz jakie rozmowy są potrzebne, aby nowy model działania mógł rzeczywiście zacząć funkcjonować.

Sukcesja w firmie rodzinnej to więcej niż przekazanie przedsiębiorstwa

Sukcesja najczęściej kojarzy się z przekazaniem firmy kolejnemu pokoleniu.

Jednak w praktyce oznacza znacznie więcej niż zmianę stanowiska, własności czy podpisów pod dokumentami.

Dotyczy relacji pomiędzy rodzicami i dziećmi, historii rodziny, poczucia odpowiedzialności oraz wyobrażeń o tym, co powinno wydarzyć się dalej.

Założyciel przedsiębiorstwa może przez wiele lat budować firmę jako najważniejszą część swojego życia. Jego doświadczenie, pozycja i codzienna aktywność są ściśle związane z rolą właściciela.

Przekazanie odpowiedzialności może więc oznaczać pytanie:

Kim będę, kiedy przestanę zarządzać firmą?

Dla następcy sytuacja wygląda inaczej.

Może zastanawiać się, czy rzeczywiście otrzyma możliwość podejmowania decyzji, czy będzie jedynie realizował oczekiwania rodzica.

Może również zadawać sobie pytanie:

Czy chcę prowadzić tę firmę, czy tylko czuję, że powinienem?

Dopóki te kwestie pozostają niewypowiedziane, formalne przygotowanie sukcesji może nie wystarczyć.

Kiedy założyciel nie potrafi oddać kontroli

Właściciel, który zbudował firmę od podstaw, zna jej historię, klientów i sposób działania.

Przez lata jego decyzje mogły stanowić fundament rozwoju przedsiębiorstwa.

Nic dziwnego, że przekazanie odpowiedzialności budzi niepewność.

Założyciel może mówić, że chce wycofać się z codziennego zarządzania, a jednocześnie nadal kontrolować każdy ważniejszy obszar działalności.

Następca otrzymuje stanowisko, ale nie otrzymuje swobody działania. Podejmuje decyzje, które później są zmieniane bez rozmowy. Pracownicy nadal zwracają się do poprzedniego właściciela, ponieważ nie mają pewności, kto rzeczywiście zarządza firmą.

W ten sposób powstaje sytuacja, w której formalna zmiana nie przekłada się na praktykę.

Pomagam uporządkować granice odpowiedzialności pomiędzy osobą przekazującą firmę a osobą, która ma ją prowadzić.

Ważne jest określenie, co pozostaje w gestii założyciela, za jakie decyzje odpowiada następca i w jaki sposób obie strony będą współpracować podczas przekazywania przedsiębiorstwa.

Oddanie odpowiedzialności nie musi oznaczać zerwania związku z firmą. Może oznaczać odnalezienie nowej roli, która wykorzystuje doświadczenie założyciela, ale nie ogranicza samodzielności kolejnego pokolenia.

Następca potrzebuje czegoś więcej niż stanowiska

Objęcie firmy po rodzicach często przedstawia się jako naturalny etap rozwoju.

W rzeczywistości sytuacja następcy bywa złożona.

Może posiadać wykształcenie, doświadczenie i pomysły, ale nadal być postrzegany przede wszystkim jako syn lub córka właściciela.

Pracownicy mogą porównywać jego działania z decyzjami założyciela. Rodzina może oczekiwać kontynuowania dotychczasowych zasad. Sam następca może czuć, że każda zmiana zostanie odebrana jako brak szacunku wobec wcześniejszego dorobku.

Pojawia się napięcie pomiędzy lojalnością wobec rodziny a potrzebą stworzenia własnego sposobu zarządzania.

Wspieram następców w określaniu własnej roli, budowaniu autorytetu oraz prowadzeniu rozmów dotyczących granic odpowiedzialności.

Istotne jest również sprawdzenie, czy osoba przygotowywana do przejęcia przedsiębiorstwa rzeczywiście chce podjąć to zadanie.

Sukcesja powinna uwzględniać nie tylko oczekiwania założyciela, ale również gotowość i decyzję następcy.

Kiedy dzieci nie chcą przejąć firmy

Nie każde przedsiębiorstwo rodzinne musi zostać przekazane kolejnemu pokoleniu.

Czasami dzieci właściciela mają własne zainteresowania, prowadzą inną działalność albo nie chcą wiązać przyszłości z firmą rodziców.

Dla założyciela może to być trudne doświadczenie.

Przedsiębiorstwo, które budował przez lata, często stanowi część rodzinnej historii. Oczekiwanie, że ktoś bliski przejmie jego dorobek, wydaje się naturalne.

Jednak próba przekazania firmy osobie, która nie chce jej prowadzić, może przynieść trudności zarówno przedsiębiorstwu, jak i rodzinie.

W takiej sytuacji warto rozważyć inne możliwości: powierzenie zarządzania osobie spoza rodziny, zmianę modelu właścicielskiego, przygotowanie firmy do sprzedaży albo stworzenie rozwiązania łączącego udział rodziny z profesjonalnym zarządzaniem.

Moja rola polega na wsparciu rozmowy o tych możliwościach oraz pomocy w oddzieleniu rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstwa od oczekiwań, które mogą obciążać rodzinę.

Rodzeństwo, odpowiedzialność i poczucie sprawiedliwości

Szczególnie wymagająca sytuacja pojawia się wtedy, gdy w sukcesji uczestniczy więcej niż jedno dziecko.

Jedna osoba może pracować w firmie od wielu lat. Druga może mieszkać poza miejscem jej działalności. Kolejna może nie chcieć uczestniczyć w zarządzaniu, ale oczekiwać uwzględnienia swoich interesów.

Rodzina może rozumieć sprawiedliwość na różne sposoby.

Dla jednych będzie to równy podział majątku. Dla innych uwzględnienie faktycznego zaangażowania, odpowiedzialności i pracy włożonej w rozwój przedsiębiorstwa.

Jeśli te kwestie nie zostaną omówione, firma może stać się miejscem ujawnienia dawnych rodzinnych napięć.

Rozmowa o przyszłości przedsiębiorstwa przestaje dotyczyć wyłącznie zarządzania. Zaczyna dotykać uznania, poczucia przynależności i tego, czy każdy członek rodziny czuje się potraktowany z szacunkiem.

Pomagam uczestnikom przyjrzeć się różnicy pomiędzy rolą w rodzinie, rolą właściciela i rolą osoby zarządzającej.

Każda z nich wiąże się z inną odpowiedzialnością i nie zawsze musi należeć do tej samej osoby.

Własność i zarządzanie to różne obszary

W rozmowach o sukcesji często łączy się kilka odrębnych zagadnień.

Kto będzie właścicielem firmy?

Kto będzie podejmował codzienne decyzje?

Kto odpowiada za strategię?

Kto ma kompetencje do zarządzania zespołem?

W jaki sposób pozostali członkowie rodziny będą uczestniczyć w ustaleniach?

Odpowiedzi na te pytania nie muszą wskazywać jednej osoby.

Można posiadać udział w przedsiębiorstwie, nie zarządzając jego codzienną działalnością. Można odpowiadać za rozwój firmy, nie przejmując wszystkich funkcji pełnionych wcześniej przez założyciela.

Rozdzielenie tych obszarów pozwala uniknąć sytuacji, w której oczekiwania rodzinne zastępują realną ocenę odpowiedzialności i potrzeb przedsiębiorstwa.

Kwestie prawne, podatkowe i finansowe wymagają pracy odpowiednich specjalistów. Ja koncentruję się na tym, aby osoby uczestniczące w procesie potrafiły rozmawiać o rolach, obawach i konsekwencjach podejmowanych decyzji.

Emocje nie znikają tylko dlatego, że rozmawiamy o biznesie

W świecie przedsiębiorczości często zakłada się, że ważne decyzje powinny opierać się wyłącznie na liczbach i racjonalnych argumentach.

Dane są niezbędne. Jednak decyzje dotyczące firmy podejmują ludzie.

Za konfliktem wspólników może stać poczucie niedocenienia. Za oporem wobec reorganizacji może kryć się obawa przed utratą miejsca w strukturze. Za trudnością w przekazaniu przedsiębiorstwa może znajdować się lęk przed utratą wpływu lub własnej tożsamości.

Ignorowanie tych doświadczeń nie sprawia, że przestają oddziaływać na decyzje.

Podczas współpracy pomagam rozróżnić kwestie organizacyjne od osobistych obaw, nie pomijając znaczenia żadnego z tych obszarów.

Dzięki temu łatwiej określić, które sprawy wymagają decyzji biznesowej, które potrzebują rozmowy, a które powinny zostać powierzone odpowiednim specjalistom.

Jak pracuję?

Każdy proces rozpoczynam od poznania sytuacji oraz osób, których ona dotyczy.

Rozmawiam z właścicielem, liderem, wspólnikami albo członkami rodziny zaangażowanymi w sprawę. Staram się zrozumieć, co wydarzyło się dotychczas, jakie decyzje zostały podjęte i jakie pytania pozostają bez odpowiedzi.

Następnie wspólnie określamy, czego dotyczy rzeczywista trudność.

Czasami problemem jest brak komunikacji pomiędzy osobami odpowiedzialnymi za firmę. Innym razem niejasny podział ról, przeciążenie właściciela, obawa przed zmianą albo konflikt interesów.

W zależności od sytuacji wykorzystuję:

indywidualne spotkania coachingowe;
rozmowy z właścicielami, wspólnikami i liderami;
spotkania wspierające komunikację pomiędzy pokoleniami;
pracę systemową pozwalającą przyjrzeć się rolom i zależnościom w firmie;
procesy wspierające przygotowanie do sukcesji;
pracę z osobami obejmującymi nowe stanowiska;
rozmowy dotyczące zmiany struktury i odpowiedzialności;
wsparcie zespołów przechodzących przez reorganizację lub kryzys.

Nie proponuję jednego rozwiązania dla wszystkich przedsiębiorstw.

Każda firma ma własną historię, a każda rodzina własny sposób rozumienia odpowiedzialności i relacji.

Dlatego kierunek współpracy zawsze zależy od konkretnej sytuacji.

Proces potrzebuje jasnych ustaleń

Rozmowa może pomóc uporządkować emocje i wzajemne oczekiwania. Jednak zmiana w firmie wymaga również konkretnych decyzji.

W zależności od sytuacji mogą one dotyczyć:

określenia, kto odpowiada za poszczególne obszary działalności;
ustalenia granic wpływu właściciela i następcy;
przygotowania komunikacji dotyczącej zmian;
określenia etapów przekazywania odpowiedzialności;
uporządkowania relacji pomiędzy wspólnikami;
przygotowania liderów do nowych ról;
rozpoznania obszarów wymagających wsparcia prawnego, finansowego lub organizacyjnego;
ustalenia zasad współpracy pomiędzy rodziną a osobami zarządzającymi firmą.

Nie chodzi o stworzenie dokumentu, który będzie dobrze wyglądał wyłącznie podczas spotkania.

Ważne jest to, czy ustalenia znajdują odzwierciedlenie w codziennym sposobie działania przedsiębiorstwa.

Moja rola i granice współpracy

Pracuję z człowiekiem, relacjami i sposobem funkcjonowania organizacji.

Pomagam właścicielom, liderom i rodzinom uporządkować sytuację, nazwać potrzeby oraz przygotować się do odpowiedzialnych decyzji.

Nie zastępuję prawnika, doradcy podatkowego, księgowego ani specjalisty zajmującego się restrukturyzacją przedsiębiorstw.

Jeżeli sprawa wymaga analizy finansowej, przygotowania odpowiednich dokumentów albo specjalistycznych rozwiązań prawnych, konieczne jest skorzystanie z pomocy właściwych ekspertów.

Moje wsparcie dotyczy tego obszaru, który często pozostaje pomiędzy dokumentami, analizami i procedurami: człowieka, komunikacji oraz relacji wpływających na powodzenie zmiany.

Kiedy warto się spotkać?

Warto rozważyć współpracę, kiedy:

firma przechodzi kryzys i dotychczasowe sposoby działania przestają wystarczać;
konflikt wspólników utrudnia podejmowanie decyzji;
właściciel jest przeciążony i nie potrafi przekazać odpowiedzialności;
przedsiębiorstwo przygotowuje się do zmiany właścicielskiej;
z firmy odchodzi osoba, od której zależało funkcjonowanie ważnego obszaru;
reorganizacja wywołuje napięcie i niepewność wśród pracowników;
założyciel rozważa przekazanie firmy dzieciom;
następca formalnie obejmuje stanowisko, ale nie otrzymuje rzeczywistego wpływu;
członkowie rodziny mają odmienne oczekiwania dotyczące przyszłości przedsiębiorstwa;
nie wiadomo, jak rozdzielić kwestie własności, zarządzania i odpowiedzialności;
rodzina nie potrafi spokojnie rozmawiać o sukcesji;
dzieci właściciela nie chcą przejmować firmy, a przedsiębiorstwo potrzebuje nowego rozwiązania;
organizacja stoi przed zmianą, która dotyczy jednocześnie biznesu, rodziny i osobistych decyzji właściciela.

Nie trzeba czekać, aż kryzys stanie się nieodwracalny albo konflikt rodzinny zacznie wpływać na cały zespół.

Wcześniejsza rozmowa daje przestrzeń do spokojniejszego przygotowania zmian i przeanalizowania dostępnych możliwości.

Porozmawiajmy o przyszłości Twojej firmy

Jeżeli Twoje przedsiębiorstwo stoi przed zmianą, konfliktem albo decyzją dotyczącą sukcesji, zapraszam do rozmowy.

Wspólnie przyjrzymy się temu, co dzieje się w firmie, jakie potrzeby mają osoby zaangażowane i które kwestie wymagają uporządkowania.

Możesz przyjść z konkretnym planem. Możesz również przyjść z poczuciem, że dotychczasowy sposób działania przestał wystarczać, ale jeszcze nie wiesz, jaki powinien być kolejny krok.

Zmiana nie musi oznaczać utraty tego, co zostało zbudowane. Może stać się początkiem nowego etapu, w którym firma, rodzina i osoby odpowiedzialne za jej przyszłość odnajdują właściwe miejsce.

Artur Głowacki

Pomagam znaleźć rozwiązanie tam, gdzie człowiek przestał je widzieć.